7 phút đọc
Dù đã hoàn thành toàn bộ công việc trong ngày, không ít nhân viên văn phòng tại các đô thị lớn vẫn chọn cách ở lại công ty đến tối muộn thay vì ra về đúng giờ. Nỗi sợ bị đánh giá thiếu nhiệt huyết, mất cơ hội thăng tiến đang vô tình tạo ra một nét văn hóa ứng xử gượng ép, dẫn đến tình trạng “hiện diện giả tạo” (Presenteeism) tại nhiều doanh nghiệp. Điều này không chỉ gây mệt mỏi cho người lao động mà còn làm suy giảm năng suất thực tế của tập thể.
Nán lại văn phòng vì nỗi sợ bị đánh giá ‘thiếu nhiệt tình’
Quy định giờ làm việc kết thúc lúc 17h30, nhưng gần 19h, Thục Uyên (32 tuổi, nhân viên marketing tại TP.HCM) cùng 8 đồng nghiệp vẫn phải nán lại văn phòng, vờ gõ máy tính để chờ sếp về trước. Uyên chia sẻ trước đây cô có thói quen về đúng giờ sau khi xong việc. Tuy nhiên, trong đợt đánh giá năng lực cách đây hai năm, cô bị xếp loại A- và nhận mức thưởng thấp hơn đồng nghiệp 5 triệu đồng chỉ vì bị trừ điểm ý thức, đánh giá thiếu nhiệt huyết do không ở lại muộn.
Tương tự, Văn Vỹ (29 tuổi, nhân viên IT tại Hà Nội) cũng bắt đầu nán lại cơ quan sau khi trượt kỳ xét tăng lương định kỳ năm 2025. Dù hoàn thành tốt chuyên môn, Vỹ bị cấp trên đánh giá thiếu cố gắng vì “ngày nào cũng đứng dậy về lúc 17h30”. Để đối phó, Vỹ chọn cách dành buổi sáng để uống cà phê, dồn việc vào buổi chiều nhằm kéo dài thời gian có mặt tại công ty đến 19h.
Hiện tượng này không phải là cá biệt. Theo khảo sát của VnExpress vào đầu tháng 8/2026, có đến 13% doanh nghiệp vẫn đánh giá nhân sự thông qua thời gian có mặt trực tiếp. Một thăm dò khác thực hiện trên 2.000 độc giả cũng ghi nhận tỷ lệ tương đương (13%) người lao động dù đã hoàn thành công việc đúng giờ nhưng vẫn chọn ở lại công ty muộn “vì sợ bị đánh giá”. Sự phân hóa này tạo nên hai luồng ý kiến trái chiều: một bên đề cao tính chuyên nghiệp của việc ra về đúng giờ, bên còn lại coi việc từ chối ở lại muộn là biểu hiện của sự thiếu tâm huyết.
Nguồn gốc văn hóa và hệ lụy từ việc ‘hiện diện giả tạo’
Việc nhân viên phải nán lại một cách gượng ép đã dẫn đến tình trạng “Presenteeism” (hiện diện giả tạo) trên toàn cầu. Khảo sát của tổ chức Vitality tại Anh cho thấy, sự hiện diện giả tạo làm giảm năng suất làm việc gấp 12 lần so với việc vắng mặt thực sự, khiến mỗi nhân viên lãng phí trung bình 35 ngày làm việc mỗi năm.
Dưới góc nhìn quản lý, anh Thành Toàn (45 tuổi, giám đốc công ty xuất nhập khẩu tại Hải Phòng) lại ủng hộ việc nhân viên ở lại muộn. Anh cho rằng sự hiện diện trực tiếp giúp việc phối hợp giữa các phòng ban trơn tru hơn và xử lý sự cố phát sinh nhanh chóng. Theo anh Toàn, tự nguyện ở lại muộn cũng chứng minh cho tinh thần trách nhiệm cao và sự sẵn sàng hy sinh vì mục tiêu chung.
Lý giải về nguồn gốc của nét văn hóa này, Tiến sĩ Lê Trung Hiếu (Phó chủ nhiệm Bộ môn Quản trị nhân lực, Viện Quản trị Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội) cho biết, quá trình hội nhập dòng vốn ngoại từ các nước Đông Á như Nhật Bản, Hàn Quốc đã mang theo môi trường làm việc đề cao tính thứ bậc, sự phục tùng cấp trên và ý kiến tập thể, đi kèm áp lực cạnh tranh khốc liệt vào Việt Nam.
“Dòng vốn ngoại từ các nước Đông Á mang theo môi trường làm việc đề cao tính thứ bậc, sự phục tùng cấp trên và ý kiến tập thể, đi kèm áp lực cạnh tranh khốc liệt” – Tiến sĩ Lê Trung Hiếu chia sẻ.
Bên cạnh đó, Tiến sĩ Hiếu nhận định hiện tượng ngại tan làm đúng giờ là một quan niệm ngầm định rất khó thay đổi. Khi doanh nghiệp thiếu thước đo KPI chuẩn xác, nhà quản trị buộc phải lấy thời gian làm việc để đánh giá mức độ cống hiến. Về mặt tâm lý, người quản lý sợ mất kiểm soát nên muốn đưa nhân viên vào tầm mắt, trong khi người lao động lại mang tâm lý nể nang, sợ bị phán xét năng lực kém.
Bà Nguyễn Thị Kiều Chinh (Cố vấn tài chính, Công ty FIDT) bổ sung rằng hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong các ngành tài chính, công nghệ và tư vấn tại các đô thị lớn – nơi kết quả công việc rất khó đo lường ngay trong ngày. Áp lực bấp bênh kinh tế cũng khiến người lao động ưu tiên sự an toàn, chấp nhận ở lại muộn để tránh bị xem là thiếu nỗ lực.
Tuy nhiên, hệ lụy lâu dài của văn hóa tăng ca hình thức này là rất lớn. Doanh nghiệp sẽ bị giảm sút động lực làm việc của nhân viên, đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc cao và mất đi những nhân tài thực lực do họ phải dồn tâm trí vào việc “diễn kịch”. Ngoài ra, doanh nghiệp còn tốn thêm chi phí vận hành như điện nước, tiền làm thêm giờ. Về phía người lao động, họ phải đối mặt với nguy cơ suy giảm sức khỏe và mất cân bằng cuộc sống. Bà Chinh nhấn mạnh: “Một nền kinh tế cạnh tranh không được tạo ra bởi số giờ làm việc, mà bằng giá trị sinh ra trong mỗi giờ”.
Chuyển dịch sang đánh giá hiệu quả thay vì quản lý thời gian
Để giải quyết bài toán này, một số nhà quản lý đã chủ động thay đổi phương pháp. Anh Minh Phong, một trưởng phòng kinh doanh tại Hà Nội quản lý 20 nhân sự, cho biết việc nán lại muộn không giúp cải thiện hiệu quả. Anh quyết định chuyển sang quản lý bằng hạn chót hoàn thành nhiệm vụ (deadline) thay vì giám sát thời gian kiểu “trông trẻ mẫu giáo”.
Tiến sĩ Lê Trung Hiếu đề xuất các doanh nghiệp cần chuyển dịch sang quản lý theo kết quả đầu ra và xây dựng hệ thống KPI minh bạch. Đồng thời, người lao động cũng cần chủ động thiết lập ranh giới rõ ràng, minh bạch hóa tiến độ công việc với cấp trên. Dù việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp cần một quá trình, nhưng mỗi cá nhân có thể bắt đầu tạo ảnh hưởng từ những nhóm nhỏ.
Từ góc độ người lao động, chị Minh Phượng (35 tuổi, kế toán tại TP.HCM) chọn cách thống nhất rõ ràng về giờ làm việc và quy định tăng ca ngay từ buổi phỏng vấn. Chị chỉ làm thêm khi có nhiệm vụ thực sự khẩn cấp và khẳng định: “Đứng dậy đúng giờ khi xong việc là biểu hiện của sự chuyên nghiệp”.
Hiện nay, việc làm thế nào để các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng được một hệ thống đo lường hiệu quả công việc chuẩn xác nhằm xóa bỏ hoàn toàn văn hóa “ở lại muộn để làm màu” vẫn còn là một thách thức lớn chưa có lời giải đáp đồng bộ.
Nguồn tham khảo: Xem bài gốc
